par Clark Ellis
Extrait du numéro de mai 2020 de la revue Partners in Progress reproduit avec permission. Pour un complément de lecture, rendez-vous sur www.pinp.org.
Imaginez seulement une joueuse de basketball qui ne soit pas agile, en train de dribbler et de faire trébucher par mégarde de ses coéquipières ! Et que dire du joueur de football qui, manquant d’agilité, serait pris de court alors qu’il tente tacler un porteur de ballon ou qui se prendrait les pieds alors qu’il essaie de bloquer un ailier défensif. Il est facile de comprendre comment le manque d’agilité empêche les athlètes de performer et, à plus forte raison, de gagner.
Alors, qu’en est-il maintenant de l’agilité du leadership des entreprises et des organismes ? Il est indéniable qu’il faut savoir adapter rapidement ses stratégies et ses opérations pour profiter des conditions nouvelles du marché. En effet, qu’adviendra-t-il des entreprises et organismes qui ne sont pas suffisamment souples pour s’adapter aux changements de l’économie, à l’augmentation des coûts des matériaux, aux réductions des disponibilités et du niveau de compétences de la main-d’oeuvre ? Comment les centres de formation pourront-ils s’en tirer sans plan de maintien en poste, sans resserrement de leurs stratégies de marketing, sans vision pour la formation dans les marchés et domaines émergents ?
Avec la pandémie de COVID-19, on constate que l’agilité est manifestement une vertu pour la plupart des entreprises et organismes – surtout s’agissant de leurs dirigeants. Beaucoup d’opérations s’exécutent déjà en virtuel. Mais le secteur doit aussi apprendre à travailler différemment et il lui faut les processus, procédures et logiciels nécessaires pour y parvenir. C’est ici qu’intervient le principe du leadership agile, c’est-à-dire la capacité des dirigeants de créer un contexte qui favorise l’auto-organisation. Autrement dit, les dirigeants d’entreprises et d’organismes doivent susciter un environnement où des équipes agiles collaborent, apprennent les unes des autres, obtiennent rapidement la rétroaction des utilisateurs et s’attachent à la qualité et à l’apprentissage continu. Les dirigeants agiles ne font pas de micro-gestion avec leur personnel ni ne lui accorde pleine liberté. Ils insistent plutôt sur la souplesse, la productivité et la capacité d’adaptation rapide tout en limitant les gâchis.
Au nombre des éléments fondamentaux critiques du leadership agile, citons la transparence, la mesure, la délégation, la responsabilisation et la notion d’échec rapide. En effet, le principe de l’échec rapide est particulièrement important, car il fait gagner temps et argent, et accélère les phases d’apprentissage. C’est ainsi qu’à un point pivot, on décide de mettre un terme à un projet ou de lui donner une nouvelle orientation. Votre tâche comme leader est de reproduire et de susciter l’application de ces principes dans vos équipes. Or, il est difficile d’adopter des pratiques agiles si votre culture décourage la pensée critique et la rétroaction. Si l’échec est rapide, c’est que les dégâts sont habituellement limités ; si, par contre, on hésite à parler des erreurs ou à proposer de meilleures solutions, l’abcès sera lent à crever et l’échec coûtera cher, sans compter que la situation qui en résultera risque d’être embrouillée.
Dans le domaine de la construction – dont l’activité est naturellement cyclique – l’agilité concerne la productivité, la souplesse et l’adaptabilité aux changements, selon les circonstances. Si nos clients ont besoin de postes de prise de température pouvant être désinfectés rapidement et efficacement plutôt que de nouveaux bâtiments, la question essentielle est de savoir comment réorienter nos ressources pour répondre à ce nouveau besoin ? Si des centres de formation repèrent des marchés émergents dans la foulée d’une pandémie, dans quels délais peut-on offrir la formation requise et mettre en oeuvre les équipements nécessaires ? Le leadership agile nous aide à obtenir le succès escompté en de telles circonstances.
Certains aspects de la gestion agile ne conviennent pas tout à fait à la construction. Ainsi, il est plus facile de faire appel aux techniques agiles quand des prototypes peuvent être développés rapidement et à peu de frais. Mais il est plutôt malaisé de construire rapidement et à peu de frais des conduites ou divers éléments architecturaux en métal dont on pourrait ensuite disposer s’ils ne conviennent pas ! C’est une évidence. Mais, alors, pourquoi ne pas prototyper dans le monde virtuel ? La modélisation en 3D a justement été conçue pour l’élaboration rapide de prototypes. Les entrepreneurs qui font appel aux principes agiles comme les sprints et les scrums pour collaborer avec leurs équipes internes et externes peuvent aider les clients à trouver des solutions optimales à leurs problèmes. Les centres de formation qui se servent de postes de réalité virtuelle ou augmentée ou de programmes de formation axés sur les besoins des transformateurs, tels Strike Force de l’ITI (International Training Institute), veillent à ce qu’une formation de qualité, minutieuse et sécuritaire soit en place au moment voulu.
Quel que soit votre système, il importe, en périodes normales, de savoir exactement comment vos ressources sont déployées pour tel ou tel projet ou même pour de simples tâches quotidiennes. Avec la crise actuelle, c’est maintenant critique de le savoir. Le sprint correspond à une période de 30 jours au maximum pendant laquelle une tâche précise doit avoir été exécutée et être prête à être examinée. Le scrum est la répétition d’un projet ou l’achèvement de tâches qui feront déboucher le projet.
Grâce à cette technique agile de répartition et de réaménagement des ressources, vous pouvez réduire les temps morts des équipes, optimiser la productivité et préserver vos capacités de telle manière que vous serez prêt à rebondir quand la demande augmentera après le confinement. Les entrepreneurs en CVC, qui exécutent des tests et des opérations d’équilibrage et de contrôle de l’air, devraient voir leur carnet de commandes se garnir. En effet, les propriétaires de bâtiments, qu’il s’agisse d’hôpitaux, d’immeubles à bureaux ou de commerces, vont reconfigurer la façon dont l’air doit être amené dans les bâtiments, y circuler et en sortir. Une main-d’oeuvre robuste et agile doit être prête à tout moment à apprendre et à appliquer des techniques nouvelles.
Autre pratique exemplaire en construction : la réunion ou le caucus quotidien, qui s’apparente à la réunion quotidienne d’un scrum. Le scrum est un cadre général et la réunion quotidienne n’en est qu’un élément. Il s’agit d’une réunion d’au plus quinze minutes pendant laquelle les membres de l’équipe décrivent les progrès, parlent des problèmes et discutent de la suite et de ce qu’ils doivent faire d’ici la réunion du lendemain. Le caucus quotidien a toujours été l’occasion de discuter des progrès réalisés par rapport au programme, de ce qui peut nuire à la réalisation des buts fixés, des problèmes de sécurité et de l’objectif pour la journée.
Et, tout comme dans le cas d’une réunion de scrum, le caucus doit, par souci d’efficacité, être dirigé par l’équipe et permettre à chacun de rétroagir et de partager en toute honnêteté les préoccupations, les problèmes et les obstacles, et de déterminer la suite, et notamment l’objectif de production pour la journée. Veillez à ce que ces réunions soient concises et efficaces, qu’elles ne durent pas plus de dix à quinze minutes et ne portent que sur ce que prévoit le programme.
Comment appliquer les principes du leadership agile dans les circonstances actuelles ? Beaucoup d’entre nous travaillons déjà à distance avec nos équipes et continuerons de le faire à court terme. Ce qui signifie qu’il a fallu se mettre rapidement aux outils de collaboration virtuelle comme Zoom, Microsoft Teams, Skype et Google Meet afin de communiquer avec ses employés.
Les dirigeants qui appliquent et mettent en pratique des principes agiles procurent davantage de résilience à leurs entreprises pendant la crise et se positionnent comme leaders de la nouvelle normalité. En devenant agile, vous améliorez la résilience de votre organisme à long terme. Si la pandémie de COVID-19 est appelée à se résorber d’ici quelques mois, il n’est reste pas moins que d’autres défis vont se poser par la suite. Des chocs au niveau de l’approvisionnement vont sans doute surgir par vagues et par à-coups à mesure que les chaînes d’approvisionnement reprendront du service.
Transparence, décisions fondées sur des données probantes, autonomie, collaboration et responsabilisation de l’équipe de leadership et des autres équipes de projet, tout cela constitue une première étape sur la voie de l’agilité pour l’entreprise. Plus vous serez apte à savoir mesurer, à communiquer des données, à sprinter d’un point à un autre et à répartir vos ressources en fonction des besoins, mieux votre entreprise s’en portera. Vous serez alors comme ce joueur de basket ou de football qui est prêt à réagir avec agilité à tout ce que l’équipe adverse peut lui réserver de coups et de contre-coups. ▪