par Meredith Low
Au moment de prendre des décisions, nous préférons avoir les discussions sérieuses en personne. Nous aimons voir ce que pense notre interlocuteur. Les conversations difficiles le sont moins lorsque nous pouvons interpréter le langage corporel ou même entendre la respiration de l’autre. Lorsque nous prenons un engagement envers quelqu’un, nous voulons le regarder dans les yeux. Ce n’est pas un hasard si le mot « conspiration » trouve sa racine dans l’idée de respirer le même air qu’autrui. Les organisations qui combinent réunions en présentiel et par téléphone ont l’habitude de réserver les discussions les plus complexes pour les entretiens en personne.
Mais aujourd’hui, de plus en plus d’organisations se voient forcées de prendre des décisions importantes à distance et avec une rapidité fulgurante, alors les enjeux sont élevés et les informations sérieusement restreintes. Il n’est plus possible de remettre les conversations difficiles à plus tard, en face à face.
Ce n’est pas (uniquement) une question de technologie
J’aimerais aborder comment structurer la prise de décisions afin de pouvoir à la fois surmonter certaines des difficultés liées à l’environnement virtuel et aider votre organisation — au niveau du conseil d’administration, de l’équipe de direction, ou même des membres — à faire les bons choix.
Faut-il envisager la technologie comme un atout, plutôt que comme un obstacle? Bien entendu.
Mais pour ce faire, vous devez analyser comment vous allez prendre des décisions, quelles décisions vous allez soumettre à différents groupes, et pourquoi. Ensuite, vous pouvez commencer à travailler avec la technologie dont vous disposez — et le groupe de décisionnaires concerné.
Structurez la discussion
Il s’agit avant tout de réfléchir aux décisions qui doivent être prises, pour quelle raison et dans quel ordre. Il est absolument essentiel de définir clairement sur quoi porte une discussion donnée — et sur quoi elle ne porte pas. Rappelez-vous que, dans les moments de tension et de confusion, établir des paramètres délimitant le périmètre de la conversation peut être d’un grand secours. Aidez les gens à comprendre sur quoi on leur demande leur avis, comment et pourquoi. Vous pouvez bien entendu remettre certaines décisions à plus tard, mais dans ce cas, faites-le de façon explicite.
Comment structurer une conversation pour aboutir à une décision?
- Délimitez le cadre de la décision — sur quel enjeu porte-t-elle… ou pas? Résumez la décision en question en une seule phrase ou locution.
- Soulignez les enjeux — pourquoi cette décision est-elle nécessaire, et que se passe-t-il si aucune décision n’est prise?
- Clarifiez les rôles – pourquoi demander à un groupe ou à un individu donné de prendre cette décision?
- Déterminez quelles sont les informations ou opinions requises pour prendre cette décision. Votre conseil d’administration aura-t-il besoin d’avoir accès aux prévisions financières? Aux commentaires des membres? Aux meilleures pratiques utilisées par les experts? À un avis juridique? Prévoir ces besoins peut vous permettre d’aboutir à des décisions concrètes — même si vous vous contentez de prendre acte du fait que la situation exige que vous décidiez sans avoir accès aux informations dont vous auriez aimé disposer.
- Mettez la décision en contexte. Une fois la décision prise, que va-t-il se passer? Quelle sera la prochaine décision (ou les décisions) à laquelle ce groupe (ou d’autres) devra réfléchir?
Dans ce genre de circonstances, le conseil d’administration doit pouvoir s’appuyer sur un leader qui, sans usurper son rôle, le mette sur la voie de la réussite.
Exposez les possibilités
Au moment d’exposer les choix possibles, réfléchissez :
- Aux possibilités que vous présenterez :
- Expliquer quels sont les choix envisageables, mais non recommandés, vous permettra de préciser votre raisonnement et de rendre votre processus de pensée plus transparent.
- Il se peut que les membres du conseil d’administration aient une idée impossible à mettre en œuvre ou difficilement réalisable. Abordez vous-même cette idée en expliquant pourquoi elle n’est pas envisageable. Autrement dit, ciblez-la pour mieux la torpiller et éviter ainsi les digressions.
- Aux critères utilisés pour analyser ces possibilités :
- Coût (financier/non financier)
- Inconvénients/avantages
- Capacité d’exécution
- Conséquences pour les parties prenantes
- Ce qui se passe si vous faites un choix – et peut-être même ce qui se passe si ne faites pas de choix.
- Aux risques et aux mesures d’atténuation possibles pour chaque choix.
Fournissez un dossier de présentation à ces malheureux!
Il y a des façons de préparer ce type de conversation afin d’optimiser le résultat :
- Prévoyez un dossier de présentation! N’attendez pas des gens qu’ils se contentent d’un exposé verbal.
- Testez le déroulement proposé et la documentation de votre exposé en amont, si possible.
- Fournissez les documents en avance aux participants, ainsi que des questions permettant d’amorcer la réflexion. Demandez aux gens de réfléchir aux questions auxquelles ils devraient être prêts à répondre.
Favorisez une conversation fructueuse
Voici quelques conseils concernant la discussion :
- Prévoyez une assistance technique — il est préférable que le responsable du processus décisionnel et le responsable des TI ne soient pas une seule et même personne.
- Veillez à ce que la discussion soit solidement encadrée. Dans l’idéal, c’est au président qu’incombe cette tâche, mais la modération de certaines discussions peut être déléguée à quelqu’un d’autre, du moment que les objectifs et rôles restent clairement définis.
- Ceux qui encadrent les discussions doivent garder à l’esprit certains éléments importants de la prise de décisions :
- Il faut donner aux gens l’espace et le temps de réfléchir, notamment en silence.
- Si vous avez besoin de l’avis de quelqu’un, en raison de son rôle ou de sa fonction, allez-y et faites appel à cette personne nommément.
- Indiquez clairement le moment où la décision va être prise et où vous avez besoin d’une approbation explicite — « Je demande à tous ceux présents de donner clairement leur accord. »
Les décisions n’ont pas à être parfaites
Les conseils d’administration n’ont pas la responsabilité de prendre des décisions parfaites. En revanche, ils sont tenus d’observer un processus décisionnel légitime et pertinent. Cela ne veut pas dire prendre des décisions au ralenti alors que l’environnement évolue rapidement. Mais cela signifie faire une pause, expliquer votre raisonnement et faire usage d’esprit critique.
Cela exige du courage, mais dans ce genre de situation, tel est le prix du leadership. ▪