par / Mark Breslin
Il n’est jamais aisé de fixer le nombre d’apprentis à intégrer dans le secteur dans un marché en constante évolution. De combien avons-nous besoin ? Auront-ils un emploi au cours des quatre prochaines années ? Combien pourrions-nous en perdre s’il y a ralentissement ? Les offres d’emploi dans le secteur de la construction demeurent très nombreuses ; les travailleurs continuent à partir à la retraite ou à passer à d’autres secteurs. La pénurie de main-d’oeuvre a toujours une incidence sur la capacité des entrepreneurs et des syndicats de bâtir les infrastructures critiques.
Le moment est venu de mettre de côté les méthodes désuètes que nous employons depuis des décennies pour la sélection et l’embauche des apprentis et qui risquent de faire couler le secteur de la construction par le fond. Il nous faut examiner sérieusement la question du recrutement et du choix des travailleurs.
Pour améliorer la situation, il faut d’abord et avant tout revoir les méthodes de recrutement des apprentis. À l’heure actuelle, on déploie des efforts considérables pour intéresser les jeunes à notre secteur. Et c’est très bien. Mais nous devons plutôt réussir à choisir les éléments adéquats, car tous ceux que nous acceptons aujourd’hui seront actifs dans le secteur au cours des 25 à 30 prochaines années. Nous devons prendre la question du choix des candidats beaucoup plus sérieusement. Les critères de sélection des candidats à un apprentissage, si tant est qu’il en existe, sont souvent très mal structurés.
Le fait que les entrepreneurs n’aient toujours pas résolu ce problème pose un véritable casse-tête, surtout à la lumière des faits suivants :
- Dans la majorité des cas, syndicats et employeurs peuvent investir entre 40 000 $ et 100 000 $ sur une période de quatre ou cinq ans pour former un seul apprenti.
- Entre 10 % et 40 % des candidats acceptés à un apprentissage échouent en bout de ligne. Ce sont ainsi des millions de dollars qui sont gaspillés chaque année.
- Le seuil est très bas pour l’acceptation de candidats à un apprentissage entièrement rémunéré. Sans doute un test d’arithmétique ou une courte entrevue ont été exigés, mais c’est à peu près à quoi se résume la procédure. Autrement dit, nous nous engageons à payer plusieurs années de formation (qui coûte dans les centaines de milliers de dollars) pour quelqu’un que nous ne connaissons à peu près pas. Voyons plutôt comment la plupart des collèges recrutent leurs étudiants. Chaque candidat doit avoir subi un test SAT ou ACT, et rédigé une dissertation pour expliquer les raisons pour lesquelles il mérite d’être acccepté par l’établissement en question — et s’il est accepté, il doit assumer sa scolarité, quand ce ne sont pas ses parents.
Avant de proposer mes recommandations sur la façon d’améliorer nos méthodes de recrutement, j’aimerais présenter un cas pour illustrer ce qu’il en est des meilleures pratiques à ce chapitre, exemple frappant de ce que nous devons mettre de l’avant pour réussir dans le monde des affaires actuel où les enjeux sont gros.
Le fiancé de ma fille est un maniaque de l’informatique — un type vraiment très, très brillant. Il travaille présentement pour Google. Il a fallu pour être embauché par Google qu’il passe par douze entrevues et un nombre incalculable d’exercices et de questions colles. Quand il en est arrivé à l’étape du comité d’embauche, les dirigeants de Google ont mis à rude épreuve la crème de la crème des candidats pour décider lequel serait embauché. Voilà donc comment s’y prendre. Voilà ce qu’il faut de discipline et d’exigences pour être un organisme de classe internationale. Google est propriétaire du marché du capital intellectuel mondial, et ne se contente pas simplement de bons candidats. Jamais. Et nous ne devrions pas, nous non plus, nous en contenter.
Les suggestions que je propose sont courtes et précises. Le ralentissement temporaire que nous connaissons présentement dans le secteur est l’occasion idéale de reprendre nos méthodes de recrutement à partir de zéro, à savoir :
- Tout candidat à un programme d’apprentissage géré par un syndicat devrait faire l’objet de tests et d’évaluations complets, justes et assortis de notes. Si c’est bon pour les collèges, c’est bon pour nous.
- Notre méthode d’évaluation devrait ressembler à celles qu’emploient les services de police et d’incendie. Tout candidat devrait être interviewé pendant au moins trente minutes par une équipe de professionnels — dont des entrepreneurs.
- Les apprentis qui quittent le programme (qui n’en ont pas été expulsés) devraient être interviewés pour expliquer les motifs de leur abandon. C’est le genre d’information qui peut servir à améliorer la formation et à apporter les changements nécessaires, le cas échéant, le but recherché étant d’épargner des centaines de millions de dollars au cours de la décennie à venir.
Le secteur de la construction n’a pas les moyens de choisir des candidats moyens comme fondement de sa main-d’oeuvre de l’avenir. Ce ne sont pas tous les candidats qui méritent les avantages que nos programmes de formation de calibre mondial procurent. Nous devons être plus proactifs et impliquer bien davantage les entrepreneurs dans le processus d’évaluation. Dans le marché du travail actuel où les gens cherchent de l’emploi, accepter des compromis pour le recrutement des travailleurs est carrément inacceptable. Il n’en tient qu’à nous maintenant de nous engager résolument sur une voie nouvelle. ▪