par Ron Coleman
Dans la première partie de l’article, nous avons examiné quelques types différents de programmes d’avantages sociaux. Si ces programmes sont conçus pour attirer et maintenir l’effectif en poste, ils sont habituellement proposés à tous les employés ; ceux qui veulent y participer peuvent y adhérer et ceux qui préfèrent ne pas souscrire peuvent aussi s’abstenir.
Comme ces programmes sont proposés indistinctement à tous, ils n’ont pas pour objet d’inciter au rendement.
En fait, il existe de nombreuses méthodes de récompenser et de reconnaître le bon rendement individuel, par division et à l’échelle de l’entreprise.
Le rendement à court terme est souvent récompensé par des primes ou des commissions. Parmi les incitatifs à long terme, citons les programmes d’actions et les options d’achat d’actions.
Il n’est pas rare que ce soit le président de l’entreprise qui rencontre chacun de ses employés pour lui offrir une prime en le félicitant du succès remporté pendant l’année écoulée. L’employé remercie le patron, comme il se doit, en se demandant parfois pourquoi exactement il a reçu le boni. Il se demande peut-être aussi si les autres ont reçu le boni en questionla même chose, ou s’ils ont reçu plus ou moins que lui ? Il se demande parfois aussi pourquoi il n’a pas obtenu davantage et s’il recevra la même chose l’an prochain. Voilà probablement la forme la pire de récompenses à offrir : il n’y a aucune imputablité ni aucune communication réelle sur la raison et la façon dont la prime a été obtenue. Cette façon de faire peut même démoraliser par la suite si, par exemple, les primes sont réduites ou supprimées, ou lorsque le président change d’avis à ce sujet ou quand de nouveaux dirigeants arrivent en scène.
Bref, quand vous élaborez un programme de récompenses, assurez-vous de respecter les trois critères suivants :
- Utilité
- Objectivité
- Faisabilité
Donc, vous aurez compris que la généralisation des primes ne respecte aucun de ces critères.
Pour qu’une récompense soit utile, elle doit être associée à des résultats précis. Pour être objective, elle doit pouvoir être vérifiée par toutes les parties concernées. Pour être faisable, elle doit être facile à mesurer, à surveiller et à gérer.
Pour bien fonctionner, le programme de récompenses doit viser toute l’entreprise, et non pas seulement une division ou un groupe d’employés.
Dans la présente partie de l’article, nous allons nous concentrer sur le secteur de la maintenance, sur les projets chiffrés selon la formule de facturation des pièces et de la main-d’oeuvre et sur les projets de rénovation, ces activités étant habituellement regroupées sous une seule division. Dans la troisième partie, nous examinerons le secteur de la construction.
Les programmes de commissions sont les plus faciles à appliquer, mais concernent normalement les seules équipes de ventes. Mais des facteurs autres que les simples cibles de vente doivent intervenir ici, par exemple les marges de profit, le type de clients, le volume des commandes, les clients qui reviennent, les nouveaux clients, la satisfaction du client, la perception des comptes clients, la gestion des relations avec la clientèle et les médias sociaux. L’objectif, ce n’est pas de monter les vendeurs les uns contre les autres. En fait, pour être vraiment utile, le programme doit favoriser l’entraide au sein de l’équipe de vente. Assurez-vous donc que le programme en question répond bien aux trois critères susmentionnés, et ce afin que l’équipe de vente puisse atteindre les objectifs de vente et de rentabilité courants et à long terme.
Les divisions de la maintenance et du service après-vente peuvent mettre en place un processus simple qui récompense toutes les personnes actives dans ce secteur.
Il y a lieu de récompenser les techniciens à la maintenance en fonction des heures facturables et de les pénaliser en fonction des heures non imputées. L’entreprise devrait établir un pourcentage des heures que le technicien doit facturer par rapport aux heures qui lui sont payées. Certaines entreprises établissent le pourcentage à 100 %, d’autres à 90 %, et de nombreuses autres n’ont pas de cibles du tout. Si vous fixez le pourcentage à moins de 100 % , assurez-vous de tenir compte des frais supplémentaires liés aux heures non imputées dans les tarifs pour services externes.
Si, par exemple, votre objectif a été fixé à 90 %, instituez alors un programme d’incitatifs qui récompense les techniciens qui atteignent leurs objectifs et aussi qui les dépassent ; dans ce contexte, des contrôles trimestriels susciteront la continuité de l’effort. Chaque heure qui n’a pas été facturée vous coûte quelque chose puisque vous payez et le technicien et le camion. Les heures de rappel sont déduites de la cible des heures facturables et viennent réduire les éventuelles récompenses du technicien.
| Cible à atteindre pour les heures facturables | 90 % | ||
| Période | Trimestre se terminant le 30 juin | ||
| Heures payées | 450 | ||
| Cible de facturation | 405 | 90 % | |
| Heures facturées | 410 | ||
| Heures en plus | 5 | 10,00 $ | 50,00 $ |
| Heures facturées selon la cible | 405 | 0,50 $ | 202,50 $ |
| Total de la prime | 252,50 $ |
Si le nombre d’heures facturées se rapproche de la cible, une prime pourrait s’appliquer.
Si vous employez un taux fixe, rémunérez vos techniciens en fonction des heures prévues au programme à tarif fixe.
Les techniciens en maintenance devraient aussi être récompensés quand ils suscitent des ventes et obtiennent des demandes de propositions. Sous la rubrique des ventes, on peut inclure l’adhésion des clients à des services de maintenance programmée ou le fait de fournir et d’installer des thermostats programmables ou de changer des clapets dans les toilettes, tant qu’à y être.
Les autres membres de la division de la maintenance pourraient alors être récompensés en fonction de la rentabilité de la division. Établissez un budget au début de l’année. Si le budget a été respecté, c’est que les objectifs ont été atteints ; et c’est la raison pour laquelle chacun reçoit un boni. La prime au rendement, quant à elle, signifierait que les objectifs de rentabilité ont été dépassés pour l’ensemble de la division. Dans ce cas, elle serait fonction du salaire, sauf pour les techniciens qui, eux, reçoivent une gratification quand le nombre d’heures facturées correspond au nombre d’heures payées. En se fondant sur les salaires, on s’assure que les titulaires des postes les plus élevés ou anciens obtiennent la plus grosse part de la prime ; ce n’est que justice puisque ce sont eux qui ont le plus d’influence dans la division. Et comme le programme concerne toute la division, l’aspect concurrence disparaît et l’esprit de corps s’en trouve renforcé. Au sein de la division, il s’exercera une certaine pression des pairs et une forme de mentorat pour aider les membres de l’équipe les plus faibles à réussir eux aussi.
En considérant la division de la maintenance comme une unité distincte dans le cadre du programme d’incitatifs, l’entreprise peut mieux faire valoir ses services de maintenance programmée et les interventions impromptues une fois sur les lieux : en effet, pourquoi ne pas vérifier le chauffe-eau ou s’occuper de votre foyer, tant qu’à y être ?
Comme tous les employés profitent d’un accroissement de la rentabilité de l’entreprise, tous seront motivés à vendre davantage et à faire augmenter la marge de profit.
En plus des travaux de maintenance, les techniciens entreprennent de petits projets, habituellement des remises à niveau, selon le protocole de facturation pièces et main-d’oeuvre ou à prix fixe.
Les travaux exécutés selon la formule de facturation pour pièces et main-d’oeuvre sont traités comme des travaux de maintenance payés à l’heure, mais les projets à prix fixe doivent être traités différemment.
La transparence avec votre équipe est un élément très important. Donc, si vous prévoyez huit heures pour telle ou telle tâche, les techniciens doivent être rémunérés pour huit heures ; donc, en principe, ils ne sont pas censés avoir terminé le travail en question en six heures. Vous avez réalisé un bénéfice et prévu des frais pour huit heures de travail. Le cas échéant, vous pouvez faire faire d’autres travaux à vos techniciens et ainsi améliorer votre rentabilité. Vous récupérez vos frais deux fois et réalisez vos bénéfices deux fois. Pour certains travaux, vous dépasserez le nombre d’heures prévues ; il convient alors d’instaurer un système de crédits d’heures.* Inscrivez les heures en plus et les heures en moins pour une période donnée, mettons trois mois, et payez ce qu’il faut en différence. Les heures consacrées aux reprises du travail sont inscrites comme un négatif.
Il est critique que vous revoyiez avec votre personnel le programme d’incitatifs au rendement que vous envisagez avant de l’implanter. Il faut que vous ayez l’aval de vos employés pour ainsi éviter d’avoir à y apporter des changements ultérieurement. Nous reviendrons là-dessus dans la troisième partie du présent article où il sera aussi question des primes au rendement dans le domaine de la construction, et de programmes de récompenses simples et peu coûteux pour tous les employés. Restez à l’affût ! ▪
*Au Québec, les régimes de crédits d’heures sont interdits. Veuillez vérifier ce qu’il en est exactement de la situation à ce sujet dans votre province ou territoire.