par Meredith Low
Ce que l’on attend à l’heure actuelle des dirigeants d’association — en fait de tout dirigeant — est sans précédent. Si, normalement, on exige toujours beaucoup d’un directeur administratif ou d’un directeur général, la somme et la gravité des décisions à prendre dans la présente situation sont stupéfiantes. Et nous ne disposons d’aucune feuille de route pour ce faire.
Votre conseil d’administration, en l’occurrence, est sans doute solidaire, branché et sagace, mais je parie qu’un beaucoup d’entre vous êtes aux prises avec un conseil inutilement paniqué et exigeant ou nécessitant par ailleurs beaucoup d’encadrement. Ou alors, les administrateurs de votre conseil sont indifférents — vous leur envoyez quelque chose et n’obtenez que des silences en retour.
Bien sûr, les administrateurs de votre conseil ont probablement eux-mêmes d’énormes contraintes professionnelles ou personnelles et il leur est difficile d’accorder la priorité à leurs responsabilités de bénévoles dans la conjoncture actuelle. C’est compréhensible. Cependant, ils sont encore et demeureront un facteur clé dans la façon qu’aura votre organisme de réagir à la crise.
Comment pouvez-vous donc appuyer votre conseil d’administration à un moment comme celui-ci ? De quoi avez-vous besoin de sa part ? De quoi a-t-il besoin de votre part ?
Rappelez au conseil d’administration ses rôles et ses responsabilités
Premièrement, rappelez au conseil le rôle qu’il est appelé à jouer ainsi que ce que vous tentez de faire : répondre aux besoins des membres, maintenir vos services, prendre des décisions (au sujet d’activités à venir, par exemple). Rappelez au conseil d’administration le devoir moral qu’il a envers votre organisme, même en périodes difficiles. Tout le monde assume un rôle nouveau comme gestionnaire d’urgence, ne serait-ce qu’au sein de son ménage. Il est normal que les administrateurs de votre conseil aient besoin de se faire rappeler leurs rôles habituels, et plus particulièrement dans le contexte d’un poste bénévole.
Soyez le plus simple possible
Deuxièmement, servez de filtre. Faites le tri de l’information mise à la disposition du conseil afin de lui faire gagner du temps et épargner de l’énergie, ainsi qu’au personnel. Simplifiez les choses et allez droit au but, et expliquez justement que c’est ce que vous faites — le conseil pourra toujours obtenir plus d’information s’il le désire, mais ce n’est pas le moment de faire de longs exposés.
Exprimez clairement les choses importantes
Troisièmement, veillez à ce que les choses importantes soient claires. Cela veut dire fournir toute information contextuelle utile et faire bien ressortir les points essentiels.
C’est comme cela que nous avons finalement compris ce que signifie que d’aplatir la courbe — mais il fallait d’abord voir un graphique. Fournissez des documents simples, riches en illustrations. Peu de texte et beaucoup d’organigrammes, de diagrammes de prise de décisions, de graphiques, de projections. Faites en sorte que les gens puissent réellement voir l’élément essentiel.
Soyez bien explicite
Enfin, ne tenez pas pour acquis que votre conseil comprenne vraiment les répercussions que vous-même percevez. Votre organisme traverse-t-il une crise existentielle, c’est-à-dire se pourrait-il que vous ne soyez plus en mesure de maintenir l’association ? Croyez-vous qu’il sera impossible de mener telle ou telle activité — maintenant et peut-être indéfiniment ? Ne supposez pas que votre conseil sache vraiment à quoi s’en tenir à ce sujet. Exposez la situation clairement, simplement et sans détours.
Liste de points à communiquer au conseil d’administration :
- La façon dont vous surveillez la situation.
- Les répercussions auxquelles vous vous attendez.
- Les mesures d’atténuation que vous projetez de prendre pour faire face aux répercussions.
- Les délais et difficultés ou critères dont tenir compte pour des décisions importantes que vous pourriez devoir prendre concernant, par exemple, l’annulation d’activités (voir plus haut la mention de diagrammes de prise de décisions).
- Ce dont vous avez besoin en plus de la part du conseil, notamment de nouvelles lignes de conduite, d’avis sur les mesures à prendre ou à éviter, etc.
- Les informations ou réactions que vous désirez obtenir du conseil, et à quel moment ou de quelle façon.
- Vous pourriez avoir moins d’occasions de recueillir des commentaires des administrateurs si vous annulez des activités ; les administrateurs du conseil peuvent servir d’intermédiaires, mais souvenez-vous qu’ils ne constituent pas un groupe de consultation ordinaire et tenez-en compte.
- Ce qui ne se produira pas ou n’avancera pas pendant que vous gérerez la situation (et ces décisions devraient prendre en compte le plan stratégique, le plan de continuité des activités et la situation sur le terrain).
Qu’est-ce que tout cela exige de vous ?
Vous devrez savoir analyser la situation avec beaucoup de rigueur, et ce même si l’on patauge en plein dans l’ambiguïté et l’incertitude. Vous devrez avoir une idée claire de ce que vous allez faire et de ce que vous attendez de votre conseil. Tout cela nécessite beaucoup d’efforts d’autogestion et de discernement de la part du chef. Vous devrez savoir rassembler vos idées pour affronter des situations très pénibles. C’est difficile et si vous faites des erreurs, soyez indulgent envers vous-même. Nous vivons une époque sans précédent. Nous n’avons jamais rien vu de tel. Ni vous, ni moi, ni votre conseil, ni personne.
Si vous désirez discuter de ces questions avec une personne de l’extérieur, je suis là pour vous, même si nous n’avons pas travaillé ensemble auparavant. Et si vous êtes actuellement en mesure d’investir dans une relation plus suivie d’aide au leadership, c’est un service que je fournis. N’hésitez pas à communiquer avec moi. ▪
Meredith Low est une conseillère en gestion, spécialisée en stratégie, en recherche et en marketing pour les associations professionnelles et les compagnies interentreprises.